Fabian Heinrich: Herzlich willkommen zu Procurement Unplugged, dem Podcast mit Einkaufsexperten für die Einkaufswelt. Schön, dass Sie einschalten. Hallo, herzlich willkommen zum ersten Procurement Unplugged Podcast. Es freut mich sehr, hier Ulrich Piepe begrüßen zu dürfen, als einen unserer ersten Gäste und ich freue mich, die nächsten 20, 30 Minuten mit Ulrich über seine Erfahrungen im Procurement und vor allem auch im Bereich Service Procurement zu sprechen. Ulrich, Herzlich willkommen!

Dr. Ulrich Piepel: Ja, vielen Dank. Freut mich, der erste hier im Unplugged Procurement Podcast zu sein.

Fabian Heinrich: Ja, ich meine, vielleicht können wir mal anfangen, ich meine, du bist ja schon seit einigen Jahren, wenn nicht sogar Dekaden, im Einkauf unterwegs und hast viel gesehen. Vielleicht könntest du unseren Zuhörern mal kurz beschreiben: Wie war dein Werdegang? Wie war deine Laufbahn im Einkauf?

Dr. Ulrich Piepel: Ja, Werdegang im Einkauf, ich mache es mal kurz, weil ich bin ja schon 60 Jahre alt. Da kann man dann viel erzählen. Ich habe Maschinenbau studiert, hab über mobile Roboter promoviert am Fraunhofer Institut und bin danach, ich sage mal, in die Industrie eingestiegen und am Fraunhofer Institut für Material und Logistik, die sich dann mit Supply Chain und Einkaufsfragen auch beschäftigt haben. Also insofern war das auch schon Teil meiner Ausbildung. Ich fand das immer sehr spannend, die ganze Supply Chain, die ganze Komplexität zu steuern und habe dann praktisch seit dieser Zeit, seitdem ich eingestiegen bin, mich mit Supply Chain und Einkaufsfragen beschäftigt, mal mehr mit Einkauf, mal mehr mir Supply Chain, meistens mit beiden und hab das in vielen großen Konzernen gemacht, wie ThyssenKrupp oder Computerindustrie. Auch in den USA hab ich gearbeitet. In den letzten Jahren war ich dann beim Energieversorger RWE und später dann Innogy und hab über diese Dinge geleitet. Und das war so im Wesentlichen der Werdegang im Einkauf. Habe dann wie gesagt, über die Jahre hinweg natürlich mehr Verantwortung bekommen, größere Unternehmen und auch eine höhere Durchschlagskraft im Einkauf entwickelt.

Fabian Heinrich: Ja, ich glaube, mehr Verantwortung ist ein gutes Stichwort, du warst ja in den letzten 15 Jahre Chief Procurement Officer, einer mit dem größten (...) von den deutschen DAX Firmen. Ich glaube, es wäre spannend zu erfahren, wie hat sich denn der Stellenwert des Einkaufs oder des Chief Procurement Officers über die letzten Jahrzehnte verändert?

Dr. Ulrich Piepel: Also da hat sich eine Menge getan, obwohl sich meines Erachtens viel zu wenig getan hat. Der Einkauf ist aus meiner Sicht heraus und ich sage das bewusst nicht als Kaufmann, sondern auch als Ingenieur, dramatisch entwickelt und in seiner Bedeutung. Es ist so viel Komplexität im Einkauf, so viel an Werthebeln zu holen, ob es Prozessverbesserungen sind, ob es Einsparungen sind, ob es neue Technologien sind und leider ist das so, dass der Stellenwert des Einkaufs oftmals nicht wirklich erkannt wird oder wenn er erkannt wird, ist er oftmals sehr dezentral. Und das führt dazu, ich sage mal ein typisches Beispiel, dass irgendwie ein (...) sagt: Einkauf ist doch meine Verantwortung. Das heißt also, man glaubt gar nicht, dass man größere Einkaufsorganisationen bildet, die aber notwendig sind, um die Performance hinzukriegen. Und es hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Ich weiß, als ich selber bei RWE eingestiegen bin, haben wir mal gemessen, wie viel Zeit beschäftigt sich der Einkauf mit Wertschöpfung oder wie man das definieren mag. Und dann sind wir auf 75 Prozent Transaktionen im Einkauf gekommen. Das heißt im Prinzip: Der Fachbereich entscheidet, der Einkauf bestellt. Keine wertschöpfende Aufgabe. Muss man machen, aber das ist keine wertschöpfende Aufgabe. Das hat sich im Laufe der Jahre doch deutlich verbessert. Aber unter anderem durch meine Tätigkeiten im Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf oder bei Work Fifty oder Procurement (...), da habe ich natürlich sehr viel Netzwerk und weiß wie die tatsächlichen Herausforderungen im Einkauf auch heute noch sind. Man muss erstens auch früh eingebunden werden, das ist oftmals nicht der Fall. Man muss auch Entscheidungen fällen. Man muss die Dinge auch, ich sag mal, automatisiert abwickeln. Und da ist noch eine Menge zu tun, auch wenn wir schon ein großes Stück des Weges gegangen sind. Aber es ist eben noch nicht so, dass ich sagen würde bei weitem nicht so, dass, über den Einkauf, hat diesen Stellenwert, den er eigentlich benötigt und den er auch faktisch haben müsste. Da ist noch viel zu tun und das hat viele Ursachen. Da könnte ich jetzt viel erzählen. Aber es gibt eine Menge von Ursachen, die damit zusammenhängen.

Fabian Heinrich: Ja, meine nächste Frage dahin ein bisschen abzielt. Man ist natürlich von Branche zu Branche verschieden, nehme ich an. Also siehst du da größere Unterschiede von Branche zu Branche, je nachdem, in welcher Branche man tätig ist. Also bei dir war es jetzt die Energiebranche, hauptsächlich die letzten Jahre, sind es natürlich andere Kategorien, in denen man hauptsächlich einkauft. Also das ist vielleicht noch spannend für die Hörer, zu hören, wie ist das von Branche zu Branche unterschiedlich bzw. bezüglich des Stellenwerts und bezüglich der Kategorien, die man einkauft?

Dr. Ulrich Piepel: Ja, also klar, je größer der Einkauf ist, je höher der Umsatz ist und je größer das Unternehmen ist und je mehr Volumen im Einkauf sind vom Umsatz, umso bedeutungsvoller ist, kann man sagen, generell der Einkauf. Es hängt auch sehr stark davon ab, unter welchem Wettbewerbsdruck die Unternehmen stehen. Insofern fängt Einkauf dann auch an, auf einmal richtig zu werden. Branche, die bekanntermaßen gut im Einkauf sind, ist Automobil-Industrie. Das weiß jeder seit der Lopes. Und es gibt aber auch andere Branchen wie im Handel, wo Einkauf meistens einen relativ hohen Stellenwert besitzt. Aber das ist auch nicht immer so und das hängt sehr stark davon ab, wie stark ist der Einkaufschef? Wie hat sich die Einkaufs Organisation aufgestellt? Wie weit wird der Vorstand den Einkauf unterstützen? Weil Einkauf ist so ein Spannungsfeld, das muss man einfach sagen. Also wenn man als Einkäufer der beliebteste Mitarbeiter im Unternehmen sein möchte, dann ist das die falsche Branche, also Bereiche, die man sich macht. Man braucht Respekt, aber man will nicht geliebt werden, weil man natürlich immer wieder ganz viele Fragen stellt, ob das der richtige Lieferant ist, ob das der richtige Prozess ist und so weiter. Da gehört einfach eine Menge von, ich will mal sagen, Willensstärke und Aufrichtigkeit und gleichzeitig auch Durchsetzungsfähigkeit dazu, das richtig zu vermitteln. Auch im Spannungsfeld mit den Fachbereichen und dem Einkauf, die ja immer wieder versuchen, da die beste Lösung zu machen. Dummerweise ist es oft so, dass die Leute denken, Einkauf kann eben jeder und aufgrund von 40 Jahren Erfahrung kann ich sagen: Das ist leider nicht der Fall. Ich hatte hunderte von Fällen und musste CEOs oder CFOs überzeugen, im Laufe der Zeit, dass dazu eben Spezialwissen, Spezialknowhow, Spezialprozesse, Spezial Software und eine Menge von Erfahrungen dazu notwendig ist, um da das beste Ergebnis fürs Unternehmen zu erreichen, nicht für den Einkauf, fürs Unternehmen. Das ist wichtig.

Fabian Heinrich: Ja, ich meine jetzt hast du im Vorgespräch erwähnt, dass bei dir teilweise 70 Prozent der Einkauf in Dienstleistungen stattgefunden hat. Was war da die Herausforderung? Ich könnte mir vorstellen, die Kommunikation oder das Spannungsfeld, dass du eben angesprochen hast, vor allem mit dem Bedarfsträger dann schlussendlich in der Fachabteilung, ist vielleicht da ein bisschen komplexer als bei einem Automotive, wo das ganz klar gespect ist. Ich glaube, das wäre spannend zu hören, wie sich das dann bei den Dienstleistungen verhält, die Herausforderungen bei dir.

Dr. Ulrich Piepel: Ja, also absolut richtig zusammengefasst. Ich meine, es ist immer leichter und das sieht man ja schon als normaler Verbraucher, beispielsweise die Preise zu vergleichen und Lieferanten (...) zu bekommen für Material. Da bietet das Internet heute eine Menge und auch schon früher konnte man das viel besser vergleichen, weil (...) eine Einheit. Bei Dienstleistung ist das eben nicht nur ein bisschen schwieriger, sondern substanziell schwieriger. Dienstleistungen sind oftmals nicht zu 100 Prozent vergleichbar. Und selbst wenn man über, zum Beispiel Preise von Stundenlöhnen spricht. Es kommt ja nicht nur darauf an, dass einer einen Stundenlohn von 30 Euro hat oder so was. Wenn der dann das Doppelte verbraucht als einer der vierzig hat. Das heißt, man muss dann auch die Performance messen und das ist ein sehr komplexes Feld. Und dann kommt hinzu, dass bei Dienstleistungen oftmals auch viele komplexe Dienstleistungen dabei sind. Ein Beispiel: Wenn man Beratungsleistung einkauft, Rechtsanwälte, Marketing, Leistungen, komplexe Leistungen das muss man wirklich sagen. Und da muss man auf Einkaufsebene dann auch auf Augenhöhe mit den Fachbereichen sprechen. Und das ist manchmal auch nicht der Fall. Und der Fachbereich versucht dann eben diese komplexen Einkaufsdienstleistungen mit den gewählten Lieferanten im Vorfeld zu strukturieren, ohne Einkauf einzuschalten und stellt üblicherweise fest, die Einbindungsrate ist dort nicht so gut. Sondern sie ist meistens sogar sehr schlecht, weil der Einkauf und oftmals dann erst zum Zuge, wenn beispielsweise Lieferanten schon Angebote abgegeben haben. Und insofern ist das ein komplexes Feld. Jetzt muss man auch sagen, die Unterstützung, die der Einkauf hatte, in der Vergangenheit, war nicht perfekt bei komplexen Dienstleistungen, oder bei Dienstleistungen grundsätzlich, weil die ERP-Systeme und die Einkaufssysteme sich im Wesentlichen um Material gekümmert haben.

Fabian Heinrich: Das wäre vielleicht noch spannend, wenn ich hier mal nachhaken dürfte, warst du bei einem sehr innovativen Unternehmen Chief Procurement Officer. Und ich meine, es ist ja allgemein auch öffentlich bekannt, dass Ihr Softwares wie Celonis oder Trade Shifters als eine der ersten eingeführt habt. Wie muss man sich das dann vorstellen? Hat das denn funktioniert bei euch dann mit dieser Vergleichbarkeit der Dienstleister? Hattet ihr da auch so eine innovative Software wie jetzt in anderen Bereichen Trade Shifers oder Celonis? Oder wie hat diese Vergleichbarkeit, diese Visibilisierung und Transparenzmachung, nenne ich es jetzt mal salopp, die du eben skizziert und angesprochen hast, wie hat das auf nationaler Ebene dann stattgefunden bei euch?

Dr. Ulrich Piepel: Ja klar. Also ich will mal sagen, dass gerade in diesen Themen natürlich Software eine ganz wesentliche Rolle spielt. Das fängt schon mit der Ausschreibung Software an, auch mit den Leistungsverzeichnissen, die man dort machen muss. Wir zusammen mit den Fachbereichen, damit man überhaupt vergleichbar sein kann. Insofern spielt Software sowohl hinsichtlich der Interaktion mit dem Fachbereich eine Riesenrolle, aber auch hinsichtlich der Vergleichbarkeit und dazu, früher sehr stark mit angefangen bei 70 Prozent Leistung weiß man, dass da mal eben eine Menge von Potential vergraben liegt. Wir haben das teilweise durch Kostenstruktur Analysen gemacht, haben das teilweise mit Exceltabelle gemacht, weil die Software vor zehn Jahren noch nicht so weit war wie heute. Wir haben dann mit dem zudem von intelligenter Software, wie beispielsweise Trade Shift oder Celonis oder anderen oder dann Einführung von Ariba und solchen Tools natürlich sukzessiv, mehr Transparenz, auch mehr Kollaboration, mehr frühere Einbindungen realisieren können, so dass die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen viel transparenter war und eben klar war: Das macht man ja nicht aus Eigennutz, aus Einkauf, sondern das macht man, weil man das Business unterstützen will und diese Kompetenz eben hat, diese Dinge zu steuern. Das kann man als Fachbereich in vielen Fällen gar nicht mehr leisten. Aber das entwickelt sich gerade und das wird immer komplexer. Man muss dazu ganz klar sagen, dass komplexe Dienstleistungen auch in den heutigen Systemen, den großen Systemen (...) nennen, die das machen. Das ist noch nicht perfekt ausgelegt, das muss noch besser werden in der Kollaboration, in der Strukturierung, auch in der Findung von neuen Lieferanten. Ja, ich kann mich gut daran erinnern, beispielsweise, dass wir seinerzeit, einer der wesentlichen Fachbereiche, die wir hatten, war die Tiefbauleistungen. Dann habe ich die Einkäufer gefragt, wo sie denn die Tiefbauleistungen aus dem Ausland beziehen. Und das war nirgendwo der Fall, obwohl man das hätte machen können. Und wir haben es dann ja auch erfolgreich gemacht mit beispielsweise Lieferanten aus den baltischen Staaten. Alles ist da möglich. Das ist sicherlich komplexer, als ein normales Produkt zu beziehen, aus einem anderen Land, aus China oder wo auch immer. Aber auch bei Einkaufs Dienstleistungen ist eine Menge möglich. Man muss die Transparenz haben, man muss die Software haben, man muss den Willen haben und die Strukturiertheit und die Professionalität des Einkaufs, das überhaupt auf die Reihe zu bekommen und ich sagte eben, früher Bestellabwicklung und jetzt reinzugehen, neue Lieferanten aufzumachen, Zusammenarbeit zu gestalten, transparent zu gestalten, erfordert natürlich ein ganz anderen Einkäufer, einen ganz anderen Einkauf und natürlich auch eine ganz neue Software oder verbesserte Software, die es heutzutage, Gott sei Dank, an vielen Stellen schon gibt, auch wenn wie da noch nicht am Ende der Reise angekommen sind.

Fabian Heinrich: Ich fasse zusammen, dass quasi im Laufe der Jahre oder des letzten Jahrzehnts konnten viele Sachen digitalisiert oder automatisiert werden. Wenn man jetzt aber Dienstleistungen, vor allem komplexere, sich anschaut, dann ist der klassische RFX-Prozess nicht so digitalisiert und automatisiert, wie man das jetzt aus den Material getriebenen Bereichen kennt mangels an Softwarealternativen. Deswegen werden hier immer noch Excel Sheets verwendet. Was auch spannend wäre so, jetzt mal zusammenfassend für den Hörer: Was sind in diesem Dienstleistungsbereich so deine Top 3 Herausforderungen, wo du sagst: Das sind meine Top 3 Themen, die müsste man wirklich angehen, da müsste man wirklich vielleicht mit einer Software was machen.

Dr. Ulrich Piepel: Ja, da gibt schon eine Menge von Herausforderungen. Die erste Herausforderung fängt damit an, dass eine solche Software auch vom Fachbereich akzeptiert werden muss. Jeder will eigentlich in so einem komplexen Prozess und wenn der Fachbereich Dinge abgeben muss, ich nehme jetzt einfach mal eine komplexe Marketingleistung, wo er sagt, die Einkaufsrolle übernimmt der Einkauf. Dann will der Fachbereich das Gefühl haben, dass er immer noch involviert ist und der Einkauft nicht irgendwas macht, was er hinterher nicht braucht. Also brauche ich eine Software, die hohe Transparenz hat für die Vorgänge. Also weg von irgendwie E-Mails schicken im Outlook und sich unterhalten. Und nicht immer ständig nachfragen, sondern jeder muss wissen, was an der Stelle des Prozesses, dieses komplexen Prozesses passiert. Das muss offensichtlich sein. Da muss Vertrauen da sein. Und so eine Software kann solches Vertrauen mit dem Fachbereich ohne Probleme erreichen, wenn man die richtige Software wählt. Das zweite ist: Ich muss mir anschauen, dass ich ein bisschen von den ausgetrampelten Pfaden runter komme. Also ich sage mal neue Lieferanten finden, Lieferanten vergleichbar machen, die Lieferanten auch internationaler machen, die so was können. Wir haben eine unglaubliche Globalisierung hinter uns und die endet eben nicht nur bei Materialien, sondern sie geht weiter über Dienstleistungen und die muss ich kennen und ich muss dort, ich sag mal, international im Einsatz sein, um das zu machen. Und diese neuen Lieferanten muss ich bewerten. Ich muss schauen, was können die, was haben die von Rating? Und bevor ich sie in das Unternehmen einlasse, auch das ist ganz wichtig, dass man dort neue Lieferanten kennenlernt, automatisiert kennenlernt, möglicherweise mit Cloudansätzen und so weiter und AI Ansetzen. Und der dritte Punkt ist eben auch, die Vergleichbarkeit der Leistungen herzustellen, also diese komplexen Leistungen sind eben nicht wie zwei der gleichen Materialien, die ich von zwei Lieferanten beziehe, die ich ganz einfach vergleichen kann im Regelfall über Preis oder Lieferfähigkeit. Hier muss ich einzelne Dinge, die komplex sind, als komplex nicht wiederholend, eine Marketingkampagne mit verschiedenen Lieferanten sehr strukturiert durchgehen und muss das bewerten. Und das muss die Software herstellen können, indem man eben diese Leistungs Verzeichnisse gemeinsam schnell darstellt. Weil Leistungs Verzeichnis will der Fachbereich eigentlich nie herstelle, also muss das einfach sein. Der Fachbereich hat im Kopfe was er braucht und er beschreibt das dann ungerne in 500 Zeilen in Excel oder SAP. Und das muss man kollaborativ machen, so dass also sowohl der Fachbereich sich dort abgeholt fühlt als auch der Einkauf versteht, was benötigt wird, als auch der Lieferant versteht, was benötigt wird, damit man in die zukünftige Lieferanten Auswahl kommt. Also ein komplexer Vorgang. Aber gibt ja dazu heute auch Ansätze, das zu lösen. Und dazu muss man dann eben noch Software reinholen, die einem dann hilft, diese komplexen Vorgänge auch dann zur Zufriedenheit mit dem Fachbereich zu lösen und für das Unternehmen dann das Beste rauszuholen.

Fabian Heinrich: Ja, ne, sehr spannend. Dann fasse ich hier zusammen für dich. Die größten Herausforderungen sind quasi die Kollaboration, dass man wirklich mit dem Bedarfsträger entlang des ganzen RFX Prozesses Hand in Hand zusammenarbeitet. Nummer 2: Transparenz. Transparenz auf mehreren Ebenen. Einmal quasi Lieferanten Verzeichnis, einmal also quasi Lieferanten-Leistungs-Verzeichnis vielmehr und das andere Thema auch die Visibilität der Performance und der Ratings der Supplier und dann die Nummer 3 wäre dann die Vergleichbarkeit im spezifischen RFX-Prozess, wo man dann wirklich Äpfel mit Äpfel vergleichen kann. Du hast vorher schon ein paar Zukunftsvisionen angesprochen, wie dann neue Software, Mitarbeiter müssen ihre Skills verändern. Ich meine, was wären für dich jetzt so die Schlüssel Lösungsansätze? Wäre das so okay? Wir müssen, wenn Service getriebene Themen mehr von Procurement Mentalität kommen und weg von der Budget Mentalität. Ist es das oder dass wir sagen eine Software ist der Heilsbringer? Oder müssen wir denken okay, wir brauchen quasi einen Einkäufer, der sich mehr auf die strategischen Themen fokussiert und weggeht von dem Operationalen? Oder sind es wieder ganz andere Themen, die du hier siehst als Lösungsansätze?

Dr. Ulrich Piepel: Ja, ich will das mal so sagen: Die Komplexität, die der Einkauf erlebt, gerade in den letzten Jahren. Ich meine, wir müssen heute im Einkaufen müssen wir, also früher wurde da Bestellabwicklung gemacht. Heute muss man, ich sag mal, schauen, wo kommen die Lieferanten her? Ist der Datenschutz in Ordnung? Hab ich, ich sag mal irgendwie Themen aus als Sustainability, CO2 Footprint, Mindestlohn. All diese ganzen Sachen werden vom Einkauf gefordert. Ich habe es selbst erlebt. Solche Sachen, der CEO oder CFO guckt den Einkaufschef an. Das heißt, ich brauche Einkäufer, die diese Komplexität können. Das heißt, ich brauche gute Leute. Wenn ich, ich sag mal, wir haben praktisch ausnahmslos von der Hochschule eingestellt über die letzten Jahre. Also ist das A und O. Ich brauche gute Leute, sonst kann ich das nicht bewegen. Die müssen auch noch ein bisschen IT affin sein, weil viele der Dinge, ich kann ja nicht hingehen und oftmals berichtet der Einkaufschef an den CFOs und sagt: ich möchte jetzt 50 Prozent mehr Personal für diese ganzen Aufgaben haben. Da wird er mit dem Kopf schütteln und man kann es eben auch anders lösen. Wir hatten selbst die Diskussion in meinen Unternehmen auch. Man muss eben automatisieren, diesen transnationalen Teil runter kriegen und gleichzeitig intelligent digitalisieren, damit diese ganzen Daten, die ich jetzt alle für so einen Beschaffungsprozess brauche, bekomme und oftmals denken die Leute jetzt, wenn ich jetzt eine von den drei großen Softwaresuiten für den Einkauf mache, die lösen das alles und das ist nicht der Fall. Keine der Softwaresuiten deckt das ansatzweise ab, was im Einkauf an Herausforderung rauskommt. Ich sag mal Datenanalyse, beispielsweise oder Prozess Analyse. Das ist nur rudimentär bei manchen vorhanden. Ich muss einfach Software kaufen, die mir ermöglicht, meine Spezifika, weil jeder Einkauf ist anders. Also wenn ich Einkauf für einen großen Retailer mache, ist es was ganz anderes, als wenn ich in der Mode oder Fashion Branche im Einkauf unterwegs bin. Oder wenn ich in der Automobilindustrie, da steht überall Einkauf drin, aber die Business Prozesse sind anders und das Know how, was ich dort haben muss, ist anders. Also muss ich unterschiedliche Softwarelösungen dort implementieren und die dann über Schnittstellen, API Schnittstellen mit meiner Wesentlichem Einkaufts Software verbinden, um mich dabei zu unterstützen. Das sind so Upgrades, wie ich sie beim Autokauf habe. Wenn ich unterwegs bin, muss ich mir eben einen Four Wheel Drive dazu bestellen, beispielsweise. Und genauso muss ich jetzt hier im Einkauf auch in Softwarelösungen reingehen, die ich sag mal, einer von den drei, vier Großen auch in den nächsten fünf Jahren nicht alles integrieren wird. Das heißt, ich muss das machen. Und wenn ich was erreichen will und ein starker Einkauf werden will, dann bleibt mir gar nichts anderes übrig. Ich muss da digitalisieren, weil ich die Leute dafür gar nicht bekomme. Und die Kompetenz nicht bekomme und wenn ich Kompetenz nicht habe, dann ist meine Akzeptanz im Fachbereich zu schlecht. Also ich muss digitalisieren, soweit es geht. Und deswegen haben wir beispielsweise, da könnte ich ganz viele Prozesse erwähnen, die wir automatisiert und digitalisiert haben. Ich muss dort Software dazu kaufen. Das Interessante ist der Return on Investment ist im Prinzip im Regelfall in wenigen Monaten erreicht bei diesen kleineren mittelständischen Softwarelösungen. Manchmal in Wochen. Ja, also insofern, weil ich immer große Volumina damit stemme, im Einkauf entsprechend Millionen Milliarden, die ich in diesen Warengruppen habe. Und wenn ich dann nur ein Prozent Verbesserung rein hole, dann weiß man diese Software rechnet sich sofort. Das muss man einfach tun und da muss man einfach loslegen. Und wir haben das vielleicht. Das war ganz interessant. Wir haben das so gemacht. Ich habe immer digitalafine Leute genommen und habe gesagt: Startet in diesem Bereich, nutzt diese Software, wir gucken mal, Pilot gemacht und wenn es dann gut war, haben wir weitergemacht. Das Risiko ist praktisch null. Ich verbrenne ein bisschen Zeit, wenn es nicht funktioniert und ein bisschen Geld, aber in Relation zu den Dimensionen. Also bei mir war das Einkaufsvolumen maximal zwölf Milliarden pro Jahr. Da kann man sich ausrechnen, wie viel Risiko man mit dieser Softwarelösung eingeht. Aber ich schreite damit massiv voran und deswegen habe ich immer gesagt: Leute, lass uns nicht lange diskutieren, lasst es einfach machen. Wir machen das dann an verschiedenen Stellen, in verschiedenen Ländern und Staaten. Wir wollen das System dann komplett. Und da gibt es natürlich Widerstände, die sind groß, die sind teilweise vom CEO, die sind teilweise von den Leuten selber. Aber die muss ich dann messen, muss gucken, dass ich die richtigen KPIs zur Automatisierung bekomme und dann rollt man das ganze Thema aus. Und ich habe immer gesagt: Es ist total wichtig, dass wir hier ja, de facto, ich sage mal, weg von diesem Pferdefuhrwerk kommen, sondern in eine ganz andere Situation reinkommen, wo wir sagen, wir können mit im Auto fahren, dann ist das jetzt eigentlich relativ egal, ob ich ein Ford, BMW oder Mercedes oder was weiß ich, nehme, sondern ich muss einfach eine Softwarelösung nehmen, sprich ein Auto, das alles Transaktionale im Einkauf löst. Also das ist das Wichtigste, als Lösungsansatz zum Learning, um da weiterzukommen.

Fabian Heinrich: Also jetzt sind wir ja weit über die Lösungsansätze hinaus. Haben ein bisschen über die Zukunft gesprochen. Ich nehme hier mit, dass natürlich die Anforderungen an den Einkäufer deutlich angestiegen sind, wenn man das mit der Vergangenheit vergleicht. Also ihr habt dann in den letzten Jahren auch nur noch Leute mit Hochschulabschluss eingestellt. Also es ist eine ganz andere Kategorie, inzwischen dann an Einkäufern. Und das nächste Thema ist die Software ist kein Heilsbringer, muss aber als digitale Arbeitsoberfläche dienen. Und in vielen Bereichen, vor allem Services, können dann die Großen damit nicht dienen. Und was du mir jetzt die letzten Minuten beschrieben, da lese ich raus, dass man Mut und Tatendrang braucht, um neue Themen einzuführen. Einfach mal loszulegen. Einfach mal machen, weil in vielen Thematiken der ROI eigentlich dann gegeben ist, gegeben dieser riesigen Volumina, die ihr als Chef Einkäufer vor euch herschiebt.

Dr. Ulrich Piepel: Ja, also super zusammengefasst. Und es ist tatsächlich so: Die Software ist nicht die Lösung schlechthin. Ich brauche sie, damit ich weiterkomme. Ich brauche gute Leute, ich muss das machen. Ich muss es tun. Ich muss es schnell tun, vor allen Dingen, weil je länger ich mit diesen Sachen warte, umso mehr schädige ich ja eigentlich meine Akzeptanz als Einkauf. Ich muss ein starker Einkauf sein, also muss ich dafür sorgen, dass das alles, was an Herausforderungen auf mich zukommt, dass ich das löse. Und dazu brauche ich, da könnte ich jetzt viele Beispiele nehmen. Software-Lösungen, die das lösen und die mich dabei unterstützen. Und dann sieht man auch und das sage ich jetzt aus eigener Erfahrung, dass plötzlich der Wert des Einkaufs steigt. Ich war beispielsweise im Energieversorger ist Einkauf 80 Prozent vom Umsatz an Beschaffungsvolumen, trotzdem unter den Top 20 des Konzerns und da hat man den Vorstandsvorsitzenden berichtet, weil eben dort erkannt wurde, was der Einkauf für Leistungen machen kann. Wir hatten hinterher gar keine Ausnahmeregelung mehr, was nicht durch den Einkauf läuft, sondern alles ging über den Einkauf und man hat eben diese Wertschöpfung gesehen. Aber die konnten wir nur darstellen, indem wir von diesen 75 Prozent transaktionalem Volumen durch unsere Einkäufe abgewickelt haben, dann hingegangen ist und eben der Wertschöpfung, der Kooperation mit den Fachbereichen und mehr Transparenz über diese ganzen Themen gemacht hat. Dazu muss ich eben massiv automatisieren und digitalisieren. Und das Schöne ist es gibt heute so viele tolle Softwareprodukte. Also ich bin jetzt ja schon seit anderthalb Jahren raus aus dem Job. Ich hätte so viele Sachen eingeführt, die heute kommen. Also das bedauere ich manchmal ein bisschen, dass ich das alles hätte machen können, weil es gibt so viele tolle Lösung und da spielt es wirklich wie gesagt gar keine Rolle, ob da das letzte I-Pünktchen erreicht ist. Weil was ich heute mache, ist so manuell, so transaktional und so wenig digital. Und das hat auch, ich sag mal, es gibt Studien in Deutschland von Professor (...) und anderen, die mal ermittelt haben von BMW: Wie weit ist eigentlich die Digitalisierung im Einkauf? Interessanterweise, manche unterhalten sich heute noch über Kataloge und das war schon Thema vor 20 Jahren. Also man sieht, es ist noch eine Menge zu tun und da braucht man diesen Mut und was, wie ich finde, immer das Risiko ist überschaubar. Wenn ich einen kleinen Piloten mache, nimm da was weiß ich, einen kleinen fünfstelligen Betrag in die Hand. Der sitzt da zwei Leute dran und soll sollen mal vier Wochen lang basteln oder meinetwegen zwei, drei Monate. Und dann sieht man sehr, sehr schnell, ob das Ganze erreicht werden kann. Da brauche ich gar nicht lange drüber nachzudenken, keine großen Arbeitskreise. Und wenn dann die Ergebnisse nach den Piloten kommen, dann bin ich überzeugt, es funktioniert bei mir und ich kann diese ganze Wertschöpfung und die Automatisierung und die Ergebnisse Beiträge, die durch diese Transparenz kommt. Ja, das ist ja immer so, ich meine, Transparenz im Einkauf führt immer zu massiven Einsparungen. Immer. Wenn ich weiß, was ich, sagen wir mal ich einkaufe. Wenn ich das sauber beschreibe, habe ich immer substanzielle Einsparungen. Also insofern, das ist schon eine tolle Sache.

Fabian Heinrich: Finde ich ein super Ansatz. Also was du da beschreibst, ist ja eigentlich Akzeptanz des Einkaufs in der Unternehmung durch Digitalisierung. Bei der Digitalisierung wirklich ein Vorreiter zu sein, damit zu automatisieren. Und damit kann natürlich der Einkäufer endlich mal raus aus dem Transaktionalen und dann sich an der Wertschöpfung tatsächlich auch beteiligen. Das ist natürlich wirklich ein toller Ansatz und klingt auf jeden Fall für die Zukunft sehr, sehr vielversprechend. Jetzt eine letzte Frage. Noch mehr so Macro thematisch. Es gibt jetzt ein neues Lieferkettengesetz. Du hast jetzt 30 Jahre eingekauft. Da verändern sich jetzt einige Themen. Das Lieferkettengesetz sehen viele nur für Produkte. Aber es geht ja auch für Services, für Dienstleistungen. Denkst du, da ändern sich jetzt einige Thematiken im Einkauf oder mit welcher Brille siehst du das neue Lieferketten Gesetz in Bezug auf Dienstleistungen?

Dr. Ulrich Piepel: Ja, in Bezug auf Dienstleistung und ich würde jetzt mal unabhängig von Dienstleistung sehen. Prinzipiell, ob Dienstleistung oder Material, ich muss als Einkaufschef sicherstellen, dass das, was ich beziehe, egal ob es Dienstleistungen sind oder das Material ist, dass das in Bezug auf die Vorgaben des Gesetzgebers für richtig sind und dass das läuft. Ja, jetzt habe ich natürlich bei Materialien manchmal eine etwas komplexere Lieferkette, wenn ich beispielsweise ein komplexes Produkt, dass bei Rohmaterial anfängt, aus Australien kommt, von einer Mining Company, dann über verschiedene Lieferanten Stufen dann zum Unternehmen kommt. Bei Dienstleistung ist es tendenziell etwas lokaler, weil ich Dienstleistungen im Regelfall jetzt nicht immer aus China oder aus (...) beschaffe, sondern eher lokal beschaffe. Das heißt, ich habe eine leichte Transparenz. Trotzdem muss ich diese Transparenz herstellen und da sind wir wieder beim gleichen Thema: Wie stelle ich diese Transparenz her? Ja, der Gesetzgeber hat es vorgegeben auch für Dienstleistung. Ich muss es schaffen. Und ich muss dort auch eine Transparenz über meine Lieferanten schaffen. Mit einer Software das zu machen, wo beispielsweise eben verschiedene Unternehmen gleichzeitig drin sind und jetzt diese Transparenz schon geschafft haben. Damit kann ich auf die gleichen Daten in der Cloud zurückgreifen und muss nicht alles selber machen. Also eine tolle Sache, was man heutzutage machen kann und vielleicht auch einen Ansatz dazu. Wenn ich das alles mit eigenen Leuten machen will und die CO2-Reduzierung hinbekommen will. Sustainability durch Lieferkettengesetze. Das kriege ich nie auf die Reihe. So viele Leute stellen die Leute mir gar nicht zur Verfügung. Ich muss es digitalisieren. Ich hatte mal vor einem Jahr einen Vortrag in Berlin und da habe ich gesagt: Digitize or die. Also wird der Einkauf nicht digitalisiert, wird er irgendwann mal durch einen Dienstleister ersetzt, weil die können es dann und erklären mir dann, wie sie das mit Software. Die machen das alle mit Software und weniger mit Leuten. Und insofern muss ich diese dafür einsetzen und das Schöne ist, wie gesagt, es ist auch relativ, wenn ich jetzt mal Geld für Einkäufer oder die gesamten Kosten, wie ich in meinem Einkauf habe, vergleichsweise gering. Also digitize or die und insofern gilt auch hier für dieses Lieferkettengesetz, auf deine Frage, Digitalisierung was gibt. Und ich könnte auch hier wieder 3 4 5 Unternehmen nennen, die so was können. Ist das schon perfekt? Nö, ist noch nicht perfekt, ist aber substanziell perfekter als das, was ich mit meinen eigenen Leuten machen würde.

Fabian Heinrich: Ne, auch hier wieder. Ich sehe die Schlüsselwörter scheinen zu sein: Transparenz und Digitalisierung. Ja, es war eine sehr, sehr interessante Reise. Die letzte halbe Stunde mit dir. Also zuerst mal, dann dein Werdegang von ThyssenKrupp über RWE zu Innogy und dann auch zu erfahren über die Akzeptanz im Einkauf. Wie sich das verändert hat und auch wie die Thematik sich mit den Dienstleistungen dann doch komplett anders verhält. Und dass man da dann anscheinend noch nicht im 21. Jahrhundert angekommen ist von der Digitalisierung und das dann die Lösungsansätze für die Zukunft sein müssen, weil sie andere Anforderungen an den Einkäufer, ich meine, du hast es gerade eben als perfekte Zusammenfassung gesagt: Digitize or die. Also ich glaube, da ist der Aufholbedarf, den man, sag ich mal, im Sales und Marketing jetzt die letzten 20 Jahre gehabt hat, das digitize or die, dass das jetzt auch im Einkauf immer mehr ankommt. Von daher wirklich ein spannendes Gespräch mit dir. Ich bedanke mich sehr herzlich und an unsere Zuhörer: Es gibt weitere spannende Folgen in den nächsten Wochen. Wir werden unter anderem zu Gast haben Dr. Marcell Vollmer, der auch eine spannende und belebte Karriere hatte, unter anderem Chef Einkäufer der SAP, inzwischen bei der BCG. Wir werden das ganze Thema noch von der akademischen Seite beleuchten mit Professor Dr. Karsten Machholz. Von daher viele weitere spannende Folgen für unsere Zuhörer. Erstmal vielen lieben Dank und war echt ein spannendes Gespräch.

Dr. Ulrich Piepel: Ich sehr gerne lieber Fabian. Viel Erfolg.

Fabian Heinrich: Danke.

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